在现有的银行经营与监管的体制下，银行系电商一般有两种跨界经营模式：其一是在总行层面由某部门牵头，相关业务部门配套营销资源于金融产品，各分行承担具体的经营指标。如建行“善融商务”、交行“交博汇”;其二是成立独立的子公司或关联公司，利用体制内的资源，打造体制外的专业化运营道路。如平安的“陆金所”、民生电商。

　　两种方式各有利弊，但从“顶层设计”的角度来看，第二种模式无疑在资源整合、员工激励、专业化运营等方面占据了优势。在如此优良的“顶层设计”模式下，民生电商的起航可谓抢占先机。然而，再好的顶层设计，缺乏清晰的业务模式与有效的基层执行力，也只能成为好看的“空中楼阁”。

　　根据最新的报道显示，民生电商的业务模式在“金融+零售“的战略下，聚焦在“组建中小电商金融联盟+打造电商版百盛+创新支付模式”三大方向。就笔者的从业经验来看，这三个方向或许按照民生电商现有的能力和专业程度，都未见得能在短期内打造企业的核心经营模式。

　　首先，组建中小电商金融联盟，让小微企业专注于商业，让银行专注于金融。出发点是好的，但实际的落地执行中，将会存在诸多问题难以解决。其一，联盟是否意味着事先设定一条准入门槛，只有门槛之上的小微企业才有资格获得金融服务?如果是，那么互联网开发金融服务平台的客群其实大打折扣。其二，以民生现有的数据量(就算购买外部的交易、社交数据)，也难以短期内建立起一套线上的资信体系。没有一套征信标准，如何实现纯线上的互联网金融服务?其三，使用银行信誉做背书的商业行为，其隐性成本巨大。国人对于银行的高期盼、高要求，决定了凡是与银行相关的业务、平台、融资，都不能出风险，否则，所有的风险应由银行承担。

　　第二，打造电商版的百盛。这是在挑战天猫、京东等传统B2C互联网入口的地位了。笔者一直认为，银行跨界做电商应扬长避短，发挥金融在电子商务中的特性，而非真的介入电商的零售端，哪怕是做平台管理方。要知道，电子商务的特性就是“赢家通吃“，在天猫京东已经占据B2C市场70%的市场份额情况下，你的”线上百盛“吸引客户购物的理由是什么?信用卡积分?价格优惠?还是金融服务?没有理顺这些问题前，烧钱进B2C领域不明智，与天猫京东打价格战抢互联网入口，更不可取。此外，帮助其他银行做网上商城的思路，已被一些第三方公司证明难以走通。其他银行就算不做，也不见得会将商城交给民生做，因为一旦合作即意味着其他银行的客户、积分都会流转到民生的电商平台了，也就是流入民生银行的体系内了，这是别人所不能接受的。

　　第三，创新支付模式。支付是银行系电商的优势领域，打造有别于其他电商平台的支付模式，是银行系电商的核心竞争力。从国内的支付体系发展经历来看，支付在线下的成熟，是以银行卡的高速发展为背景的。那么同样，线上支付体系的成熟，也将与线上账户的发展息息相关。打造成熟的线上账户体系，与线下实体账户的关联，成为支付创新的关键步骤。

　　无论如何，现阶段笔者还是很看好民生电商的发展前途。在良好顶层设计下，仔细研究探讨出民生电商的发展之路。“合一行”的寓意，更多的是应该利用银行系电商的背景，加大整合资源的力度，前期适度烧钱，利用市场化的运作模式，创新出一条互联网金融的业务模式。